Виды общих стратегий фирмы

Проанализировав значительное количество предприятий Портер пришел к выводу, что предприятие должно работать рентабельно (на рынке должно занимать 60%).

В своей модели предприятия или их отдельные подразделения, которые работают на определенном сегменте рынка Портер располагает в трех позициях в зависимости от соотношения рыночной доли и дохода на капитал или рентабельность. Те предприятия, которые занимают левую верхнюю позицию модели охватывают узкий сегмент рынка и имеющие на нем большую рентабельность, поскольку их товары и деятельность специализированные. Предприятия, которые занимают верхнюю правую позицию обладают большой рыночной долей благодаря низкой цене и высокому уровню дифференциации товаров, такие предприятия имеют высокий уровень рентабельности. Фирмы или их подразделения, занимают среднюю позицию находятся в опасном состоянии, поскольку не имеют конкретного преимущества на рынке.

Крупные фирмы, которые контролируют большую рыночную долю и небольшие специализированные фирмы или отдельные подразделения могут достичь значительного уровня рентабельности.

Исходя из общей деятельности фирм Портер предлагает три разновидности стратегии, которые могут обеспечить предприятию успех на рынке:
— лидерство в издержках или ценовое лидерство;
— стратегия концентрации или рыночные ниши;
— стратегия дифференциации.

Стратегия ценового лидерства-предприятия ориентируются на снижение издержек производства и обращения для того чтобы достичь наименьшего уровня расходов по отрасли.
Этот вариант стратегически можно реализовать за счет повышения эффективности процесса производства или экономии на масштабах производства за счет упрощения дизайна изделий. Преимущества при реализации именно этого варианта стратегии.
— предприятия с наименьшими затратами получения прибыли даже, тогда когда усиленная конкуренция и конкуренты несут убытки.
— Низкие цены производителя обеспечивают ему преимущество в торговых посредников, которые заинтересованы в низких ценах.
— Низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынке.
— В том случае, когда на рынке появляются товары заменители лидеры по затратам имеет больше возможности для переориентации своей деятельности

Риск при реализации этой стратегии:
— конкуренты могут достичь аналогичного уровня расходов.
— концентрация внимания на затратах может привести к несвоевременного реагирования на изменения в спросе и на другие изменения внешней среды.
-в настоящее время большинство фирм работает в условиях нестабильных технологий, поэтому эта стратегия является трудным для реализации на предприятии, которое изготавливает продукцию по сложных технологиях, поскольку требует много средств на внедрение новых технологий. Кроме того предприятия, предлагает такую стратегию может оказаться в нестабильной ситуации при ликвидации бизнеса.

Стратегия концентрации заключается в том, что предприятие специализируется на одном или немногих сегментах рынка и достигает на них успеха за счет низких цен или специализацией своей деятельности. Объектами концентрации могут быть: определенные группы потребителей или определенный вид товара, или определенный географический рынок. Главное условие реализации этой стратегии определенный сегмент рынка эффект между конкурентами, которые противостоят фирме на общем рынке.

Преимущества:
— для реализации этой стратегии требуется больших финансовых ресурсов, а также крупных соразмерил предприятия.
— контролируя незначительную долю рынка предприятие может получить большие прибыли.

Риск при реализации этой стратегии:
— возможность сужение сегмента рынка, на который ориентируется предприятие;
— конкуренты могут найти в пределах сегмента на котором работает фирма, под элементы тем самым подсистемы специализации;
— разница в ценах между товарами, которые предлагают специализированные предприятия и товарами которые предлагают на общем рынке может стать настолько большим, что клиенты откажутся от услуг этого предприятия.

Стратегия дифференциации заключается в достижении предприятием определенных конкурентных преимуществ при довольны определенных нужд потребителей, а именно и преимущества в качестве товара, сервисе обслуживания, имидже фирмы.

Необходимыми условиями для реализации этой стратегии:
— наличие результатов собственных исследований и разработки фирмы или наличие средств для приобретения таких разработок;
— наличие материалов, сырья высокого качества;
— интенсивная работа с потребителями;
— наличие в штате высококлассных дизайнеров.

Преимущества:
— создается определенный имидж товара или предприятия и тем самым снижается чувствительность потребителей к цене;
— приверженность потребителей, определенные неповторимые характеристики товаров создают высокие входные барьеры на рынке;
— реализуя эту стратегию фирма может получить защиту от товара-заменителя;
— используя эту стратегию фирма может устанавливать высокие цены, что дает возможность получать значительные прибыли.

Преимущества при реализации этой стратегии:
— характеристики товара на которых основывается дифференциация могут со временем потерять свое значение в связи с изменениями ценностей потребителей;
— увеличение цены и отрывание от ценового лидера на рынке может стать очень значительным и это приведет к потере определенного количества потребителей, кроме того всегда найдутся фирмы тем самым снижая эффект от реализации этой стратегии.

Ситуационные стратегии (связанные с определенным этапом развития фирмы):
— организация нового бизнеса;
— концентрация на одном направлены предпринимательской деятельности;
— вертикальная интеграция;
— диверсификация;
— перенос капитала в другие сферы бизнеса;
— принцип деятельности или реализации предприятия.

 

К эталонной стратегии относят:
· стратегии роста интегрального это стратегии бизнеса, которые связаны с тем, что фирма развивается за счет новых структур. Фирма может осуществить интегральный рост путем приобретения собственности, или путем расширения за счет собственных ресурсов. Варианты стратегий роста интегрального:
· интеграция вперед (от производства до потребителя), реализуя этот вариант стратегии фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля подсистем находящимися между фирмой и конечным потребителем(распределение и продажа).
Этот вариант целесообразно реализовывать если:
а). фирма работает в расширенной области;
б). система распределения и доставки продукции не удовлетворяет фирму, является ненадежной, очень дорогой;
в). если количество хороших дестрибюторов ограничена;
г). если фирма имеет кадровые и финансовые ресурсы для создания системы сбыта своей продукции;
д). если производство имеет стабильный характер;
е). если фирма знает, что действующие дистрибьюторы получили на продукцию фирмы большой прибыль и фирма желает сделать этот прибыль своим.
· интеграция назад. В этом случае фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, то есть фирма создает или дочерние структуры, которые будут заниматься поставками или будет приобретать структуры осуществляющих поставки на рынке.
Этот вариант стратегии целесообразно реализовывать если:
а) поставка сырья, материалов, комплектующих, незадовільняють требования фирмы, ненадежны или предлагают очень высокие цены на поставки.
б) количество поставщиков имела, а конкурентов;
в) фирма работает в расширенной области, фирма имеет финансы, кадровые ресурсы, необходимые для реализации производства;
г) цены на продукцию отрасли стабильные;
д)существует необходимость в более оперативном поставке ресурсов;
· горизонтальная интеграция.
Этот вариант целесообразно рассматривать, если:
а) фирма работает в расширенной отрасли или сегменте;
б) в наличии финансовых ресурсов, компетентные менеджеры для управления организацией;
— стратегии концентрированного роста. К ней относят стратегии которые связаны с изменением продукта или рынка. В случае реализации этих стратегий предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить свой продукт не меняя при этом отрасли. Относительно рынке фирма ищет пути улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый. Первый вариант концентрированного роста — это стратегия глубокого проникновения на рынок и расширения рыночной доли. В этом случае фирма со старым товаром стремится завоевать лучшие позиции на старом рынке. Необходимы значительные маркетинговые усилия, как правило конкурентная фирма может достичь преимущества, если будет снижать издержки производства и предлагать продукцию по ценам, ниже цен конкурента.
Это вариант стратегии целесообразно рассматривать если:
— ненасыщенные рынки продукцией или услугами этой фирмы и существует потенциальный спрос потребителей;
— экономия на масштабах производства обеспечивает конкуренту преимущества;
— темпы роста объемов продаж превышают темпы роста расходов на маркетинг.
Второй вариант концентрации роста — это стратегия развития рынка (старый товарный рынок). Фирма ищет новые рынки или сегменты рынка для продукции, что производит. Эту стратегию целесообразно реализовывать, если появляются новые каналы сбыта товаров, которые обеспечат высокое качество, надежность и благоприятные цены. Организация имеет успех в своем бизнесе, в наличии ненасыщенные, неосвоенные рынки, фирма имеет финансовые и человеческие ресурсы для расширенного ведения операций, отрасль, в которой специализируется фирма находится на стадии глобализации.
Стратегия развития товара — новый товарный рынок. Рост фирмы за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на освоенном фирмой рынке. Эта стратегия эффективна при наличии у фирмы ряда успешных торговых марок, которые пользуются успехом, но находятся на стадии зрелости жизненного цикла. Фирма образует новые модификации товара для существующих рынков. Фирма выбирает эту стратегию когда ведет конкурентную борьбу в отрасли, развивается интенсивно и имеет довольно значительный научно-исследовательский потенциал.
Стратегии диверсифицированного роста:
— концентрическая диверсификация базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключаются в существующем бизнесе (или рынка, который уже освоен, или в других сторонах фирмы). Это направление стратегического развития следует рассматривать если :
а) фирма действует в отрасли, которая преобладает застой.
б) выпуск новых, возможно побочных продуктов приведет к существенному расширению основного продукта и побочные продукты принесут прибыль.
с) новые побочные продукты помогут сбалансировать колебания сбыта основного продукта.
д) фирма имеет сильную управленческую команду, которая сможет разработать эти продукты, наладить производство, сбыт.
Конгломиративная диверсификация, фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанные с основным бизнесом фирмы и эти продукты реализуются на новых рынках.
Эта стратегия реализуется если:
a. основной отрасли в которой работает фирма наблюдатель снижение объемов продаж и прибыли;
b. фирма имеет капитал и управленческую команду, которая может управлять фирмой в новых отраслях;
c. фирма может купить высокоэффективное предприятие, которое не связано с основной сферой деятельности;
d. существующие рынки насыщены основной продукцией.
(Риск при реализации этой стратегии заключается в том, что она может противостоять законодательству).
— стратегии горизонтальной диверсификации. В этом случае фирма ориентируется на производство технологически не с вязаным с основным видом продукции, которые бы использовали имеющиеся возможности фирмы и продавались на существующем рынке. То есть в этом случае новый продукт должен ориентироваться на потребителей и является сопутствующим для основных товаров фирмы.
Этот вариант рекомендуется использовать, если:
a. фирма ведет конкурентную борьбу, работает в отрасли с низкими темпами развития. Имеет низкий уровень прибыльности и низкие доходы;
b. Фирма имеет определенные каналы распределения и сбыта продуктов могут быть использованы для продажи традиционных потребительских, новых видов товаров;
c. Если новые продукты могут уменьшить циклические колебания продаж основных продуктов.
Совместное предприятие. Условия при выборе этой стратегии:
1) Существует проект для реализации которого необходимы объемы ресурсов, которые превышают возможности фирмы, но этот проект может принести большую прибыль, но связан со значительным риском.
2) Фирма хочет образовать в другой фирме смежно с иностранными партнерами и иностранный партнер берет на себя продвижение продукции на местный рынок.
3) Вдвое больше мелких фирм ведут борьбу с другой компанией.
Стратегии сокращения. Это стратегии реализации тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке после долгого периода роста или в связи с необходимым повышением эффективности, когда наблюдаются спады и другие кардинальные изменения в экономике.
Виды этих стратегий:
· Стратегия сокращения расходов, используется когда организация действует не эффективно, но еще не достигла крайней точки, заключается в устранении производства нерентабельных продуктов, отказ от избыточной рабочей силы. К этой стратегии фирмы обращаются, когда на протяжении достаточно длительного времени не достигают поставленных целей: фирма является одним из самых слабых конкурентов в определенной области, характерными чертами являются низкие доходы, постоянное давление со стороны акционеров; за короткий срок фирма достигла существенных размеров и необходимой реорганизации и сокращения определенных затрат.
· Стратегия изъятие капиталовложений, этот вариант стратегии используется когда:
a. Стратегия сокращения расходов не приводит к желаемым результатам.
b. Если в составе фирмы есть несколько структурных подразделений, деятельность которых является не эффективной и от них необходимо отказаться.
c. Развитие отдельных структурных подразделений идет в разрез с общим направлением развития фирмы.
d. Фирма экстренно нуждается в финансовых ресурсах и нет других вариантов.
· Стратегия сбора урожая, заключается в отказе фирмы от долгосрочного взгляда на свой бизнес, но она не может прибыльно продать этот бизнес постепенно выходит из него, скорчує производственные запасы, персонал, реализует запасы готовой продукции.
· Стратегия ликвидации. В случае достижения критической точки (банкротства) организация ликвидируется и ее активы продаются.
Невозможно принимать решение о предстоящем вариант стратегии, если нет четкого представления о состоянии предприятия и его текущую стратегию. Существуют различные подходы к определению текущего варианта стратегии по мнению известных американских ученых Томпсона и Строкленда , существует пять внешних и пять внутренних факторов которые необходимо оценить для того чтобы выяснить стратегию, которая реализуется.
Внешние факторы:
· Степень дифференциации продукции и предприятия.
· Размах деятельности предприятия и продажу или приобретение части собственности.
· Возможности на которые ориентируется предприятие в последние годы.
· Структура и направления деятельности в последнее время.
· Отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:
· Цели предприятия.
· Критерии распределения ресурсов и структуры капиталовложений.
· Отношение к финансовому риску.
· Уровень и активность в сфере научно-исследовательских разработок.
· Стратегии отдельных функциональных сфер.
Эти ученые предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка и конкурентоспособности предприятия.

Процесс выбора стратегии включает следующие основные этапы:
— осознание текущей стратегии;
— выбор портфелей бизнесов;
— выбор стратегии предприятия.
Выбор варианта стратегии осуществляется на основе анализа факторов, характеризующим состояние предприятия и с учетом результатов анализа портфеля бизнеса.

При выборе варианта стратегий учитывают:
— состояние отрасли и положение в ней предприятия, если отрасль приходит в упадок делают выбор стратегии диверсификации, если отрасль развивается может быть выбрана стратегия интеграции или стратегия концентрации.
— Цели, к которым стремится предприятие, если интенсивное развитие не является его целью, то не будет выбрана стратегия роста.
— Интересы цели в отношении высшего руководства, руководство может хотеть рисковать, а может придерживаться спокойной позиции конкурентов.
— Финансовые ресурсы предприятия, любые изменения в поведении предприятия требует финансовых затрат.
— Квалификация персонала — это ограничивающий фактор.
— Обязательства предприятия по прошлых стратегиях.
— Степень зависимости от внешней среды.

Выбранная стратегия должна соответствовать потенциалу и возможностям предприятия, кроме того, выбрать вариант стратегии должен ответственной фазе жизненного цикла отрасли, предприятия, товаров, которые выпускает предприятие. Выбранная стратегия должна иметь приемлемый степень риска.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

CAPTCHA image
*