Организационные структуры управления инвестиционным проектом

Успех любого проекта во многом определяется организационной структурой управления, которая обеспечивает комплекс действий, направленных на своевременное и качественное выполнение всех работ, что включает в себя проект.

Поскольку, как правило, инвестиционные проекты различаются структурой инвестиций и содержанием отдельных фаз, то не существует структуры управления, которая бы подходила на все случаи жизни.

Организационную структуру строят с учетом содержания и состава, а также трудоемкости функций управления. В зависимости от трудоемкости ту или иную функцию могут выполнять один или несколько подразделений (исполнителей).

Иерархия аппарата управления определяется характером взаимодействий и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса, причем не только сложностью и характеру выполняемых операций , но и субъективными возможностями руководителя (менеджера), его способностью к сотрудничеству с коллективом и желанием делегировать полномочия подчиненным для выполнения отдельных задач управления проектом. Так, например, если управленческий аппарат „раздут”, теряется личный контакт между руководителем и подчиненными, выше вероятность возникновения неформальных групп во главе с неформальным руководителем, снижается контроль за выполнением приказов, могут появляться определенные конфликты. Кроме того рост числа звеньев управления может повлечь дополнительные денежные расходы и затраты времени, необходимого для принятия решений.

В общем, при выборе структуры управления проектом следует учитывать:
— сложность проекта;
— технологичность проекта, то есть возможность выполнения работ с самыми низкими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов;
— сроки утверждения отдельных стадий;
— требования заказчика (инвестора);
— финансовые возможности заказчика (инвестора).

Чаще всего используются три схемы управления проектами: основная схема, схема расширенного управления, схема «под ключ”.
Основной называют схему, при которой руководитель проекта (менеджер), что представляет интересы заказчика, не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. В роли руководителя может выступать любая фирма участник проекта. Она отвечает за координацию и управление разработкой и реализацией проекта, не вступая при этом в контактные отношения ни с кем, кроме заказчика. Преимуществом такого взаимодействия является объективность менеджера, недостатком-то, что риск невыполнения всех требований проекта лежит на заказчике.

Схема расширенного управления предполагает, что руководитель (менеджер) несет ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Он обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним и участниками в пределах фиксированной цены. В качестве менеджера нередко выступает консалтинговая (иногда инжиниринговая) или подрядная фирма, которая координирует материально-техническое обеспечение и инжиниринг. При этом риск ложится на подрядчика.

Схема «под ключ” заключается в том, что руководитель (менеджер) — проектно-строительная фирма с которой заказчик заключает контракт „под ключ” в соответствии с заданными стоимостью проекта и сроками его выполнения.

В процессе управления проектом могут использоваться линейная и функциональная структуры и функциональная структуры управления. В ряде случаев большой научный и практический интерес представляет программно-целевая структура, которая базируется на комплексном управлении всей системой работ, начиная с технико-экономического обоснования и заканчивая выпуском продукции. В основе этой прогрессивной формы организации управления находящееся специальный орган управления, задачей которого является формирование и координация деятельности всех функциональных подразделений.

Разновидностями программно-целевой структуры является проектная, матричная и некоторые другие.
От всех других структура проектного управления отличается тем, что в ней в наибольшей степени реализуются требования системного подхода по достижению поставленных целей, созданные на базе такого подхода органы управления представляют собой мобильный механизм для одновременного выполнения нескольких проектов на принципах приоритета глобальных целей организации, доминирующих над локальными целями функционального характера. Возможность быстро адаптироваться к ситуации, которая возникла, обеспечивает гибкое и оперативное реагирование на изменения внешних и внутренних условий.

В практике управления широкое распространение получила матричная структура, которая создается на базе двойного подчинения специалистов функциональных служб. При этом специалисты числятся в функциональном подразделении и подчиняются его начальнику, а принимают участие в выполнении конкретных заданий для реализации инвестиционного проекта, который возглавляется его руководителем. Связи между временно созданными под проект коллективами рабочих и функциональными подразделениями, из которых эти группы специалистов пришли, создают достаточно гибкую матрицу взаимодействия. При этом руководитель проекта отвечает за конечные результаты его осуществления , включая издержки производства, затраченное время и качество, а функциональный руководитель определяет состав исполнителей для выполнения конкретных работ по проекту.

В наше время не существует типовой структуры, которую можно было постоянно использовать без корректировки условий формирования и реализации инвестиционного проекта, поэтому рассмотренные выше структуры в каждом конкретном случае должны быть связаны с условиями осуществления проекта.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

CAPTCHA image
*